AI 应用
AI：人工智能在供应链与产研中的应用
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供应链类
应收应付管理
应收应付管理：供应链的资金脉搏，断了就什么都没了
"客户的款怎么还没到？""供应商的钱怎么还没付？" 2022年，一家营收2亿的EMS工厂，老板每个月的经营分析会上，必问两个问题： * "客户的应收账款还有多少？超过90天的有多少？" * "供应商的应付账款还有多少？我们逾期了多少？" 答案每次都让他后背发凉—— * 应收账款1.2亿，其中超过90天的有3000万 * 应付账款8000万，逾期未付的有1500万 这数字说明了什么？ 说明公司虽然在赚钱，但现金流的"血管"出了问题——血（钱）流出去快，流回来慢。客户欠你的越来越多，你欠供应商的也越滚越大。一旦有个风吹草动（比如客户倒了一家），你的资金链就可能断掉。 利润是纸上的，现金流是真实的。没有利润你还可以活着，没有现金流你明天就关门。 应收应付：供应链的"资金脉搏" 应收和应付是供应链的两条&
对账管理
对账管理：数字对不上，是因为信息在传递中断了
一笔账对不上，就是一笔坏账的开始 2021年，深圳一家做PCBA代工的公司，财务年底一盘点，发现一个惊人的数字：1800万——这是和客户之间"对不上的账"。 不是客户不认账，也不是公司没发货。问题出在哪？ * 有几批货发了，但财务没开票——系统里的"已发货"和财务的"已开票"是对不上的 * 有几批货退货了，但系统里还挂着应收——仓库签收了退货，财务不知道 * 有几个客户的报价和实际结算价不一样——销售口头答应了折扣，没走审批流程 * 有几个供应商的发票金额和PO不一致——采购确认了差异，但财务还在等 1800万的差异，听起来很吓人。但每一笔都不是"大问题"，全是"小摩擦"累积的。 对账的本质不是核对数字，是核对信息。数字对不上，是因为信息在不同部门之间断了、
发货管理
发货管理：供应链的'交接棒'，前面做得再好，这里掉链子全白费
货发了，钱没到，客户还投诉了 2020年，一家做智能家居的工厂接了一笔出口大单——10000台智能插座，发往欧洲。 生产完成，顺利出货。大家都松了一口气。 但接下来发生了一系列问题： * 货到了港口，客户说提单文件不对——商业发票上的币种写错了，改文件花了两天 * 船到了目的地，客户说包装破损——20箱货被水浸了，客户拒收 * 客户提货后说数量少了200台——发货清单和实际不符，争议了两个月 * 最后终于确认了数量，客户又拖着不付款——因为之前的纠纷还没解决 一个发货环节的四个问题，让公司： * 多付了5000美金的港口滞港费 * 损失了20箱货（保险理赔还不够） * 客户满意度降到历史最低 * 回款周期从45天拖到120天 发货不是"把货交给物流公司"就完了。发货是供应链的"最后一公里"——这里出问题，前面所有的努力都白费。 发货管理的四个关键节点 1. 出货前检查——确认"能不能发"
仓库管理
仓库管理：管好公司最值钱的'实体资产'
一个仓库主任的故事 2016年，我认识一位仓库主任，干了15年仓库管理。 他对自己的仓库"门清"。问他任何料在哪里，不用看系统，直接告诉你在"A区3排第4层，蓝色箱子"。上班第一件事就是在仓库里走一圈，看看哪里乱了、哪批货过期了。 但有一天他请假了，一个实习生来找料，找了2小时没找到。系统显示有库存，但不知道具体在哪。 这就是仓库管理最核心的问题：不依赖人，系统能不能准确地说出每一颗料的位置和数量？ 仓库管理的最高境界不是"管得严"，而是"没有人在，系统也能准确运行"。 仓库管理的五个基本功 1. 账实相符——这是底线 库存准确率低于95%，整个供应链的决策基础就不成立了。计划不知道库存有多少，排了也是白排；采购不知道库存有多少，买了可能重复。 怎么做： * 每天循环盘点——不是一年盘一次，每天抽盘10-20个料号 * 盘点差异当天处理—
计划管理
计划管理（MPS/MRP/APS）：供应链的'大脑'，决定了做什么、什么时候做、怎么做
"计划不如变化"——这句话害了多少工厂 "计划不如变化快"——这是我听工厂里的人说得最多的一句话。 说这句话的人，往往带着一种"我早就知道计划没用"的优越感。但问题是，没有计划的工厂是什么样？ 每天早上，销售拿着急单冲到生产部："客户要加急，今天就要！" 生产经理看看排程表说："今天三号线在产A单，临时插B单的话A单要延后。" 销售说："A单客户不急，B单客户明天就要，不做就丢单了。" 结果呢？A单做到一半停下来换B单。B单做得急，质量出问题。A单延期了，客户不高兴。两头不讨好。 没有计划的生产，本质上不是在"管理"产能，而是在"分配"
物控管理
物控管理：供应链的'天气预报'，不说谎的那种
仓库里有料，但产线就是要停线 2022年，一家做物联网模块的公司遇到一个"怪事"。 ERP系统显示库存充足——所有物料都在账上，数量也对。但产线就是停线了。 排查发现：仓库确实有这批料，但被放到货架最深处。前面堆了其他物料，要取出来得先挪走十几箱货。产线急着要，仓库挪货花了3小时。 这不是库存问题，是物控问题。 物控不是管仓库，是管"物料的流动节奏"。有料但不流动，和有料但不在对的地方，和没有料是一样的。 物控管理的核心：齐套 物控（MC，Material Control）在供应链里是个"隐形角色"。外人看不懂它在干什么，但一旦它掉链子，整个公司都能感觉到。 物控的核心任务只有一个字：齐。能不能在产线需要的时候，把所有需要的物料都备齐？ 齐套率——这是物控唯一的KPI。 齐套有三种层次： * 静态齐套：仓库里库存够不够。
采购管理
采购管理：不是花钱，是替公司'花钱换价值'
"便宜"的供应商，最贵 2017年，我合作过一家做消费电子的公司，采购团队的核心KPI只有一个字：降。 降成本、降价格、降供应商。老板每个月的经营分析会上，第一件事就是看采购成本降了多少。采购总监为了"好看"，年年换供应商，年年压价。 第一年省了500万，老板很高兴。但第二年出事了——换了一家便宜的PCB供应商，连续三批板子质量有问题。产线上坏品率从0.5%飙升到5%。返工、报废、客户投诉，前前后后损失了800万。 省了500万，亏了800万。这不是数学题，这是管理题。 采购的本质不是花最少的钱买东西，是用最合理的总成本买到能满足要求的东西。最低价≠最优成本。 采购管理的三个维度 1. 供应商管理——选对人，少操心 很多公司对供应商的管理就是"招投标"——低价中标，
BOM管理
BOM管理：供应链的DNA，错一个字母都不行
一颗电阻错了，整批报废 2018年，深圳一家做电源模块的工厂，生产线上出了个"小"问题。 BOM清单上写的是"0603-10KΩ-±1%"，产线拿的料是"0603-10KΩ-±5%"。一字之差——一个电阻的精度等级不同。 结果呢？1000块电源模块全部做完了，老化测试时发现输出电压漂移超标。排查了三天，最后发现是那颗电阻的问题。整批报废，损失超过30万。 BOM（Bill of Materials，物料清单），在很多人眼里就是个"零件清单"。但它其实是整个供应链的DNA——所有采购、仓储、生产、成本核算，全都是基于BOM展开的。 BOM上有一个错误，采购会买错、仓库会发错、产线会装错、成本会算错。BOM错的代价，是&
合同管理
合同管理：供应链的'基本法'，不只是法务的事
客户的"合作意向书"，最后变成了一堆废纸 2021年，一家做通信设备的公司接了一个大项目——给某运营商做ODM，预计年采购额5000万。 客户发了"战略合作意向书"过来，写得非常漂亮，双方高层频频互访。销售觉得板上钉钉，催着计划备料。计划按5000万预算备了一大批长交期物料。 等了大半年，正式合同一直没签下来。客户内部换了个采购总监，整个项目被重新评估。最后——不做了。 公司账上多了800万呆滞库存。 在供应链里，没有正式合同就没有承诺。没有合同就备料，本质上是在赌——赌客户的信誉、赌客户的内部流程、赌自己的判断。这不是管理，是赌博。 合同管理的两个角色 在很多公司，合同被当成"法务的事"。销售谈好了，把客户的条件丢给法务审条款，法务改完签了，合同进文件夹吃灰。等出问题了才翻出来看——"噢，原来条款里写的是这样。"
需求预测
需求预测管理：承认不准，才是解决问题的开始
库存积压3000万，销售却说"缺货" 2020年，深圳一家做汽车电子的公司遇到了一个"诡异"的问题。 仓库里堆着价值3000万的库存，周转天数长达180天。但销售团队每天都在叫：这个料缺货，那个料也缺货。生产因为缺料停线，一个月停了好几次。 3000万的库存，为什么还会缺货？ 需求预测团队说："我年初就给了预测了，计划不准我有什么办法？" 采购说："按你的预测买了，结果实际订单根本不是这样。" 销售说："市场变化那么快，你让我怎么给准确预测？" 谁都没错，但问题就在那里。 需求预测做得准是运气，做不准是常态。真正的能力不是预测有多准，而是当预测不准时，你的供应链能有多快响应。 为什么预测永远不准？三个根源 1. 客户的需求本身就不稳定 你的客户也在被他的客户逼着。终端市场波动、竞品促销、政策变化、
S&OP管理
S&OP管理：让销售和运营在同一个频道上说话
S&OP不是计划部的工具，是整个公司的对齐机制。它解决的不是产能问题，是信息不对称问题。