合同管理
客户的"合作意向书"，最后变成了一堆废纸 2021年，一家做通信设备的公司接了一个大项目——给某运营商做ODM，预计年采购额5000万。 客户发了"战略合作意向书"过来，写得非常漂亮，双方高层频频互访。销售觉得板上钉钉，催着计划备料。计划按5000万预算备了一大批长交期物料。 等了大半年，正式合同一直没签下来。客户内部换了个采购总监，整个项目被重新评估。最后——不做了。 公司账上多了800万呆滞库存。 在供应链里，没有正式合同就没有承诺。没有合同就备料，本质上是在赌——赌客户的信誉、赌客户的内部流程、赌自己的判断。这不是管理，是赌博。 合同管理的两个角色 在很多公司，合同被当成"法务的事"。销售谈好了，把客户的条件丢给法务审条款，法务改完签了，合同进文件夹吃灰。等出问题了才翻出来看——"噢，原来条款里写的是这样。"
需求预测
库存积压3000万，销售却说"缺货" 2020年，深圳一家做汽车电子的公司遇到了一个"诡异"的问题。 仓库里堆着价值3000万的库存，周转天数长达180天。但销售团队每天都在叫：这个料缺货，那个料也缺货。生产因为缺料停线，一个月停了好几次。 3000万的库存，为什么还会缺货？ 需求预测团队说："我年初就给了预测了，计划不准我有什么办法？" 采购说："按你的预测买了，结果实际订单根本不是这样。" 销售说："市场变化那么快，你让我怎么给准确预测？" 谁都没错，但问题就在那里。 需求预测做得准是运气，做不准是常态。真正的能力不是预测有多准，而是当预测不准时，你的供应链能有多快响应。 为什么预测永远不准？三个根源 1. 客户的需求本身就不稳定 你的客户也在被他的客户逼着。终端市场波动、竞品促销、政策变化、
S&OP管理
S&OP不是计划部的工具，是整个公司的对齐机制。它解决的不是产能问题，是信息不对称问题。
订单管理
一个订单引发的连环追尾 2019年，深圳某EMS工厂接到一个大客户订单：5000套智能硬件，45天交货。销售团队高兴坏了，季度KPI提前完成。但谁也没想到，这单最终让公司亏了80万。 问题出在哪？ 订单录入的时候，销售把物料编码写错了——BOM里的"LS-2020-A"写成了"LS-2020-B"，一字之差，采购按错料买了5000套，仓库按错料备了货，产线按错料上了线。等客户来验货才发现：产品完全不对。返工、重采、空运加急，加上客户罚款，80万就这么没了。 这个案例不是编的，电子制造业里因为订单入口出错导致的损失，每年数以亿计。 订单管理不是接单发单那么简单。它是整个供应链的"第一粒扣子"——第一颗扣错了，后面全歪。 订单管理的三个维度 把订单管理拆开看，它其实有三个层次的问题，每个层次管的事完全不同： 1. 订单获取层：别让信息在入口就坏了 这是最基础也最容易出事的环节。客户怎么把订单给你，
